Оценка 360 — это способ анализа профессиональных навыков и качеств, при котором сотрудник получает обратную связь от коллектива, а также сам оценивает себя. Многие руководители не хотят использовать этот метод: они сомневаются, что общая оценка будет объективной, а ещё опасаются, что в коллективе возникнут конфликты. В статье разбираемся, откуда берутся эти страхи и как избежать таких проблем.
В статье разберём четыре основных парадокса, связанных с оценкой «360 градусов»:
- Парадокс ролей — сотрудники не могут быть одновременно и поддерживающими коллегами, и судьями.
- Парадокс групповой эффективности — когда руководитель сосредоточен на отдельных людях, он может не замечать результатов команды.
- Парадокс измерения — чем проще собрать обратную связь, тем труднее работать над ошибками.
- Парадокс вознаграждения — чем больше оценка коллег значит для сотрудника, тем менее она полезна в профессиональном росте.
Парадокс ролей
Суть метода оценки 360 в том, что сотрудник получает обратную связь от людей, с которыми много взаимодействует. В теории коллеги должны быть объективными, но на практике часто возникают проблемы.
Например, бывает, что сотрудники, которые участвуют в опросе, намеренно завышают оценки. Так происходит потому, что они не хотят портить отношения с коллегой или боятся «подставить» его перед начальством. Обычно такое случается, поскольку работники думают, что результаты тестирования влияют на продвижение по карьерной лестнице.
Некоторые работники могут считать, что сам факт проведения опроса неблагоприятно влияет на обстановку в коллективе. Они не хотят участвовать в тестировании, поэтому намеренно искажают ответы на вопросы оценки 360. Есть и сотрудники, которые предпочитают высказывать мнение о человеке ему лично, а не заполнять официальные анкеты.
По сути, коллеги разрываются между двумя ролями: обычно в коллективе они поддерживают друг друга, хорошо общаются или даже дружат, а при опросе должны давать беспристрастную оценку. Это сбивает с толку и вызывает стресс.
В итоге оценки в опросе могут отличаться от реальной ситуации. В таком случае они бесполезны для руководителей и для самого сотрудника.
Как решить проблему?
Объясните, что опрос методом «360 градусов» проводится анонимно, а результаты доступны только руководителю. Сотрудники не увидят ответов друг друга и не узнают, кто кого и как оценил. Так работники, которые не хотят вызвать конфликт в коллективе, будут объективнее.
Вот три способа, как можно провести опрос анонимно:
- Система ящиков. Подготовьте несколько коробок: для руководителей оцениваемого сотрудника, для коллег с таким же статусом, для подчинённых. Все заполняют анкету в бумажном виде и опускают её в нужный ящик. Такой опрос легко и быстро организовать, однако обработка результатов займёт много времени. Ещё один минус способа: несмотря на то что анкеты не будут подписаны, остаётся возможность вычислить человека по почерку или цвету ручки.
- Анонимная форма в Google Forms. HR создаёт онлайн-опрос в этом сервисе, а сотрудники проходят его без указания электронных почт. Это быстрый и бесплатный способ, но обрабатывать ответы придётся вручную. В Google Forms можно построить графики по полученным данным, но они не очень подробные.
- Специальная платформа. Есть системы, разработанные для проведения корпоративных опросов. Одна из них — iSpring Learn. В ней можно создать гарантированно анонимную анкету, а затем система сама обработает результаты и предоставит данные в нужном виде.
Читайте также: LMS — что такое система управления обучением?
Парадокс групповой эффективности
Часто руководители используют оценку персонала «360 градусов», чтобы проанализировать навыки и качества каждого сотрудника по отдельности. Они не учитывают, что над проектами работают команды из нескольких людей — из этого возникают две проблемы.
Персональные оценки не отражают работу группы. Команду нужно оценивать как самостоятельную единицу. Если сложить индивидуальные результаты всех участников, не получится общего результата группы. Всё потому, что важны не только навыки каждого отдельного человека, но и взаимодействия внутри коллектива.
Негативная реакция команды. Группа, которая успешно выполняет проекты, может негативно отнестись к тому, что руководитель не обращает внимания на их общий результат и пытается оценить каждого участника отдельно. Есть риск, что между коллегами возникнет конкуренция и это разобщит их. А команда с низкими показателями эффективности может посчитать, что цель опроса — обвинить их в плохой работе и выявить, кто из участников группы справляется хуже всех.
Как решить проблему?
Если нужно оценить работу команды, проводите опрос внутри неё: пусть все участники группы оценивают друг друга. Так результаты оценки персонала методом 360 будут более объективными.
Парадокс измерения
Некоторые компании стремятся максимально стандартизировать шкалу оценки методом «360 градусов». Например, вводят для ответов числовые или буквенные значения: от 1 до 5 или от A до E, как в школе. Кажется, что сотрудникам так легче выставлять оценки, а HR-специалистам — собирать и анализировать результаты. Но на самом деле чем проще шкала, тем менее полезны оценки.
Представьте ситуацию: компания использовала систему из нескольких буквенных шкал. Оценка отдельного сотрудника была связана с результатом группы, а результат, в свою очередь, с общими показателями всего коллектива.
Система учитывала связи внутри команд и между ними. Но сотрудники сообщали, что им не хватает обратной связи: простые ответы в виде буквы A, B или C сложно интерпретировать, они не дают работнику понимания, что именно у него получается хорошо, а что он делает неправильно и как улучшить навыки. Один сотрудник объяснил это так: «Приятно знать, что у меня высокая оценка, но куда двигаться дальше?»
Ещё одна проблема, связанная с простой шкалой, — ответы «на автомате». Сотрудники при заполнении анкеты могут не вчитываться в вопросы и выбирать вариант наобум. Такое особенно часто происходит, когда все утверждения в вопроснике позитивные, например: «Оцените по шкале от 1 до 5 креативность коллеги». Работники внимательно читают первые пару вопросов, а потом перестают это делать и везде ставят высокие оценки.
Как решить проблему?
Совет №1. Помимо краткой шкалы с буквами или цифрами, предусмотрите в анкетах поля для подробных комментариев. В идеале анкета для опроса должна состоять из двух частей: тестовой, с выбором ответа, и развёрнутой, где комментарии нужно расписывать вручную, объяснять своё мнение и приводить аргументы.
Совет №2. Сделайте смешанные вопросы — и позитивные, и негативные. Например, не только «Оцените от 1 до 5 ответственность коллеги», но и «Оцените от 1 до 5, насколько часто коллега вносит изменения в проект, не спросив мнения команды». Разные формулировки заставят сотрудников внимательно вчитываться в каждый вопрос.
Совет №3. Добавьте в шкалу ответ «не знаю». Сотрудник сможет выбрать его, если не вспомнит нужную ситуацию, и, таким образом, не будет отмечать случайный ответ. Возможность не отвечать вовсе лучше не добавлять. Так HR-специалист при обработке результатов не поймёт: работник намеренно оставил поля пустыми или случайно пропустил вопрос.
Парадокс вознаграждений
Многие сотрудники прислушиваются к оценке коллег, только если она напрямую влияет на материальное вознаграждение, например помогает получить прибавку к зарплате или повышение. А если обратная связь не несёт выгоду, её часто игнорируют.
Проблема в том, что фидбэк без ориентации на вознаграждение более полный и объективный, а значит, потенциально полезный. Когда коллеги знают, что их ответ повлияет на зарплату или должность сотрудника, они могут завышать оценки, опасаясь конфликтов. А если от результатов не зависит ничья карьера, результаты получаются более близкими к реальности.
Как решить проблему?
Важно объяснить участникам анкетирования, для чего оно проводится. Сделайте акцент на том, что в итоге все окажутся в выигрыше, поскольку получат возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидят направления для развития. В свою очередь, это поможет в продвижении по карьерной лестнице.
Так вы не исключите потенциальное вознаграждение полностью — многих сотрудников оно замотивирует. Но при этом прямой связи между повышением и хорошими результатами нет, поэтому оценки не будут искажёнными.
Как управлять сотрудниками через парадоксы
Парадоксы стоит воспринимать не как препятствия, а как особенности метода. Их природу нелегко изменить, но можно повлиять на то, как они воспринимаются. Важную роль в проведении опроса играют менеджеры — от них в основном зависит, как коллеги будут относиться к оценке 360.
Прежде всего руководителям необходимо помнить о цели опроса и охвате — количестве сотрудников, которых нужно оценить.
Цель метода
Перед опросом руководителю важно обозначить главную цель метода. К примеру, вот какие цели системы оценки персонала «360 градусов» могут быть:
- Помочь сотрудникам повысить квалификацию, а не уволить или наказать кого-то из них. Если работники поймут это, вы сможете избежать проблем с объективностью ответов.
- Выявить и предотвратить скрытые раздоры в коллективе. Например, если руководитель видит, что два сотрудника постоянно ставят друг другу необоснованно низкие оценки, можно собрать их вместе и выяснить причину конфликта до того, как он перерастёт в открытую агрессию.
- Оценить сотрудника и составить ему план индивидуального развития для перевода на более высокую должность. Например, руководство планирует перевести человека на должность менеджера. При оценке выяснилось, что ему необходимо улучшить навыки коммуникации с коллегами, чтобы чётко доносить до подчинённых задачи.
Проведение оценки можно позиционировать как расширение обязанностей сотрудников. Тогда получится избежать парадокса ролей. Сотрудники будут понимать, что правильно оценить работу коллеги — их прямая ответственность, например, как и успешно выполненный проект.
Читайте также: 10 ключевых навыков успешного руководителя отдела продаж
Охват оценки
Не всегда нужно проверять всех сотрудников в большой компании. Можно сосредоточиться на главных отделах, которые влияют на успех бизнеса. Иначе полная оценка займёт много времени и сил, что может отразиться на работе команды.
Необходимо помнить, что для каждой должности важны разные навыки, поэтому нельзя оценивать весь персонал по одной анкете. Её нужно персонализировать под каждого сотрудника, продумать подходящие вопросы. Проще всего это сделать, если вы проводите опрос с помощью специальных платформ вроде iSpring Learn. О том, как провести оценку топ-менеджеров по методу «360 градусов» в этой LMS, можно посмотреть на видео:
Например, раньше образовательная компания «Академия ГК ЦВТ» при составлении общего плана развития для руководителей ориентировалась на популярные направления: включала в программу наставничество, ситуативное руководство и другие навыки. Но благодаря автоматизации метода «360 градусов» для оценки персонала на платформе iSpring стало заметно, что некоторые компетенции у руководителей в целом развиты недостаточно. Например, планирование, инициативность в работе, навыки убеждения и аргументации. Теперь в компании знают, на чём нужно сосредоточиться.
Если в организации используют систему оценки 360, руководители и HR-специалисты должны внимательно относиться к этому методу: следить, не возникают ли в коллективе конфликты из-за него, как сотрудники реагируют на обратную связь. Возникшие проблемы необходимо оперативно решать. Тогда метод «360 градусов» для оценки персонала поможет работникам улучшать свои профессиональные качества и навыки.
Читайте также: Обзор сервисов для проведения оценки персонала методом «360 градусов»
Обратная связь в оценке «360 градусов» — выводы
Иногда руководители и HR-специалисты не хотят применять оценку 360 градусов, потому что опасаются получить необъективные результаты, потратить время зря и вызвать конфликты среди сотрудников. С опросом действительно связано четыре ограничения — их ещё называют парадоксами. Это парадоксы ролей, групповой эффективности, измерения и вознаграждений.
Вот рекомендации, которые помогут их избежать:
- Перед опросом объясните коллективу, что результаты не влияют на повышения, увольнения, премии и выговоры. Так вы сведёте к минимуму парадокс ролей, сотрудники будут давать объективные оценки.
- Поручите участникам команды оценивать друг друга. Это поможет избежать парадокса групповой эффективности. Тогда результаты будут объективными, а между командой и остальным коллективом не будет конфликта.
- Введите в анкету вопросы с развёрнутыми ответами, которые работники должны написать сами. Так не возникнет парадокса измерения. Из ответов будут понятны сильные и слабые стороны оцениваемого, и сотрудник сможет увидеть свои зоны роста.
- Обозначьте, что опрос поможет в продвижении по карьере, но только если работник учтёт обратную связь и улучшит профессиональные навыки. Это позволит обойти парадокс вознаграждения.
